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Q&A

Retrieval

產品生命週期模式有哪幾種?

產品生命週期模式有很多種,此地介紹兩種:分別為:(1)B. S. Blanchard模式及(2)Kossiakoff & Sweet模式。
B. S. Blanchard教授的模式(簡稱BSB模式)、他將系統開發階段分為觀念設計、初步設計(先期開發)、細部設計與開發、生產/製造/建造、使用與支援、再利用與回收等幾個階段。模式的流程以心智圖的方式呈現(見圖1)。初步設計涵蓋了產品功能設計、初步綜合配置、系統最優化及系統綜合定義四個步驟;細部設計與開發涵蓋了產品設計、樣品(或原型機)開發及樣品測試評鑒等三個步驟。圖2用心智圖展現,看心智圖時,請由順時鐘的方向依次由需求定義開始逐項閱讀,如此可以容易獲得整體的印象。



圖1  BSB模式

Kossiakoff & Sweet模式(簡稱K&S模式)是Kossiakoff及Sweet兩位元教授提出的一個系統開發生命週期的流程模式。他們將系統開發流程分成三大主要階段(觀念發展、工程發展及後工程發展)及八小段步驟(需求分析、觀念探索、觀念定義、先期開發、工程設計、整合與評鑒、生產、使用與支持)。模式的流程及工作細項詳見圖3,圖3中可以看出每一小段步驟的重要工作專案。圖3用心智圖展現,看心智圖時,請由順時鐘的方向依次由觀念階段開始逐項閱讀。
八個小段的步驟,每個步驟都有具體的輸出產物。簡單的說,八小段的輸出分別是:(1)產品應用或使用要求;(2)產品功能要求;(3)產品功能規格;(4)產品設計規格;(5)產品試驗規格;(6)產品生產規格;(7)產品維護與使用手冊及(8)產品市場反應回饋機制、報廢及再回收行動方案。
八小段的步驟,每個步驟都具有在「產品研究與開發」中的意義:如(1)產品研究;(2)幾種可行的產品構思;(3)明確的產品定義;(4)經證實的樣品模型;(5)合格的樣品;(6)生產系統備妥;(7)物流與技術支援系統備妥及(8)客戶滿意度調查、資訊回饋、報廢及資源回收等。
在產品研發時,要先有系統觀及產品開發的生命週期的認識,按照圖2中K&S模式的流程,逐一檢視。三種管理的注重::(1)源頭管理;(2)沿著流程的源流管理及(3)每一個流程交接時的「介面管理」,成功的產品自然水到渠成。建議避免在沒有好的整體觀與規劃下,邊走邊打,所謂「逢山開路、遇水架橋」。一般國際大廠,忌諱供應商漠視產品研發及把產線當成實驗室的作法。



圖2  K&S模式

一般而論,BSB模式在軍事或大型設計上使用較多,而K&S模式在開發細節上多能迎合一般3C產品(電腦、通信及消費性電子)的習慣,因此,本文將偏重K&S模式內的可靠性活動。不過,為了獲得讀者的共識,先由一般的生命週期開始談起。
 

產品生命週期是什麼意思?

任何一項產品的製造完成,都經過一段自刻意的構思到製造完成進入被使用的過程,這個過程,可以說是此產品的「生命週期」。產品生命週期(product life cycle),是指一種產品從原料、零件的採集、製備、觀念設計、初步設計、細部設計、生產設計與規劃、產品製造和加工、包裝、運輸、分銷,消費者使用、回用和維修,最終再迴圈或作為廢物處理等環節組成的整個過程的生命鏈。產品生命週期模式能説明我們瞭解產品及產品內外部的活動及在生命週期中的每一個階段所對應主要的系統工程活動的進度變化。

When is an undertaking an everyday management task and when is it a project?

The difference between everyday management tasks and project management are:

表1  日常管理任务与项目管理的区别

Issue 问题

Everyday Task 日常任务

Project 项目、专案

Undertaking 任务

Familiar 熟悉

Unfamiliar 不熟悉

Staff 人员

Known确定的

Temporary 暂时的

Team Roles 团队角色

Established 已有

Uncertain 不确定的

Relationships 关系

Co-operation 合作

Negotiable 可谈判的

Authority 职权

Clear position 明确的职位

Little/indirect 少的/不直接的

Information source 信息来源

Routine 常规

New/uncertain 新的/不确定的

Attitude to change 对变革的态度

Desirable 想要的

Essential 关键的

Momentum 动力

Maintained by system 由系统维持

Threatened by system 受到系统威胁的

Time-scales 时间

Extended/long term 延伸的/长期的

Ring-fenced/finite 紧迫的/有限的

Co-ordination 合作

Hierarchical 分层的

Network/matrix 网状的/矩阵的

 

What is a project? 項目是什麼?

The verb “to project”has the following definitions:
1.To propose or plan 建議或計畫
2.To throw forwards 向前方扔
3.To transport in the imagination 在想像中傳遞
4.To make a prediction based on known data 基於已知的資料進行預測
5.To cause (one’s voice) to be heard clearly at a distance 使(某人的聲音)在遠處被清楚的聽見
All of the above are essential aspects of managing a project, only the scale of these activities will differ, not the activities themselves!以上對所有的管理一個專案都很關鍵,有區別的可能只是這些活動的程度,而不是活動本身。
Hence, project management is really the co-ordination of a number of essential activities, which are being performed by other people. An orchestra needs a conductor: you will be that conductor -  after all, someone has to face the music! 可見,專案管理的確是對一系列由其他人進行的關鍵活動所做的協調工作。一個管弦樂隊需要一個指揮;你就會成為那個指揮 -畢竟,總有人要直接面對音樂!
 

What is the definition of project management? 專案管理的定義?

Managing a movement from one state to another. 對從一種狀態到另一種狀態轉變的管理

研發管理有那些重點呢?

研發管理的工作重點,因人、公司及產品而異。在產品研發管理中,管理的技巧是非常重要的。在正確的時間內,用正確的方法,作正確的判斷能產生良性迴圈;如果研發管理不規範,研發時間太短或太長,往往導致惡性循環,造成品質變差而引起不必要的客訴。
圖2中列出產品研發管理的幾個重要的關鍵,包括:(1)研發品質;(2)設計/工程變更;(3)產品可靠性;(4)客訴;(5)研發時間。研發時間指的是產品開發到市場上的時間,俗稱的TTM(time to market);也是我們在研發管理經常強調的品質、成本、時間(quality, cost, delivery, QCD)中的時間。如果研發品質掌控能力差,為了眼前短暫的利益作了不合適的設計或工程變更。產品可靠性的缺失導致客訴,後果除了麻煩、商譽損失外甚至可能會使公司血本無歸。   


圖2 研發管理中的五大重點

一般企業技術管理的架構有哪些呢?

技術管理的架構,主要分成技術策略、技術佈局、技術實踐與技術的基礎建設四大塊(見圖1)。技術管理的架構,是在企業的商業策略及技術策略的框架下形成。換言之,商業策略與技術策略是技術管理的最高的指導原則,才能符合企業競爭力提升的目的。事實上,技術策略的形成除了受到企業經營策略基本方針的影響外,也會參考其它的資訊來源,如:(1)過去的研發經驗;(2)內外部的資訊管理與知識管理;(3)技術預測能力等。
在既定技術策略之後,最重要的是技術管理。技術管理包括:(1)技術佈局:資源配置與組合、技術預測與蒼集、專利地圖、供應商與價值鏈管理;(2)技術實踐:技術開發與使用、技術取得與移轉、新產品開發(New Product Development, NPD)及產品生命週期管理(Product Lifecycle Management, PLM)。
 技術的開發與使用,偏重的是產品開發與流程技術,其中包括了一般的研發及新產品開發。技術的獲得與使用偏重的是:(1)對外,技術可能獲得的來源之情資搜集及(2)對內,技術研究、產品開發與流程技術的經驗累積。
技術基礎建設包括了環境設施、生活秩序活動的安排、工作態度、習慣、工具及方法等。除此之外,基礎建設管理的專案還有:(1)資訊、資料共用的平臺;(2)全面品質管制;(3)電腦輔助設計工具;(4)社團活動及(5)獎懲與激勵制度等。
技術管理的四大塊彼此息息相關,以基礎建設的知識管理與資訊管理而言,它與技術佈局有極大的關係,平日需關注與尋覓新技術及新材料來源及翔實的記錄,都會在關鍵時刻發揮效果。技術佈局與企業本身技術實力與外部技術來源等的評鑒是工作的重點。在技術策略上當然也需要思考價值鏈管理與產品生命週期管理的問題。對企業,這與其商業策略有密切的關係。產品開發完成後,必須依照公司的知識管理與資訊管理制度將研發經驗留存下來,以增強未來NPD的競爭力。



圖1 企業技術管理的架構示意圖

 

技術管理是什麼?

技術管理是有效的辨識、選擇、取得、發展、開拓及保護產品相關的技術以維持或強化企業的市場地位與營運表現。簡單的說,業務部門與技術部門的互動機制以及企業內部有無適當的工具與程式來維持技術資源與企業目標的連結是重要的觀察指標。一般而言,企業內部,營運部門與技術部門的互動不良,甚至對立,都是企業長久的痛。從技術部門而言,技術管理必須兼顧營運觀點及技術觀點,反之亦然。企業全體部門必須有正確的認知,要達到此一境界,高階領導人的素養是關鍵所在。

產品開發工程師的職責是什麼?

1.蒐集開發專案的有關資料、進行分析並提出新產品設計構想;
2.設計新產品開發的具體實驗方案及進行具體的實驗;
3.編制相關的工藝檔與規格書;
4.定期提交工作總結;
5.向有關部門提供技術支援,提出現有產品及生產工序的改良建議;
6.總經理或研發部門交辦的其他工作。
 

能不能從產品實現的相關流程中看出品質成本發生的地方呢?一般而言,有那些核心流程呢?
能不能簡單介紹全面品質管理呢?品質成本管理又是什麼呢?

全面品質管理(Total Quality Management, 簡稱TQM)是1961年美國品質管理專家Armand Feigenbaum先生提出的。全面品質管理,綜合了品質管理專家的思想精髓,它是一種全員、全過程、全企業的品質經營。它指一個組織以品質為中心,以全員參與為基礎,目的是通過顧客滿意及遵守政府與國際環境能源法規和本組織所有成員及社會受益而達到永續經營的管理途徑。
美國品質管理學家Edwards Deming先生提出了全面品質管理的基該方法和工作程式,他認為品量管理工作程式包括:計畫(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)、處理(Action)四個階段周而復始運轉,簡稱“PDCA迴圈”。計畫階段包括四個步驟:分析現狀,找出品質問題;分析品質問題,找出影響品質因素;根據影響因素制定措施,提出改進計畫,並預計計畫效果;實施階段是根據預計目標和措施,有組織的執行和實現品質控制;檢查階段是對計畫執行情況進行檢驗,並發現不足之處;處理階段包括兩個步驟:總結成功經驗和失敗教訓,並將成功經驗進行標準化,提出失敗的預防措施。對未能解決的問題應轉入下一個迴圈環節,作為下期考慮的目標。
PDCA迴圈的特點是:依順序進行,靠組織力量推動,周而復始,不斷迴圈;大環套小環。整個企業的品質管制活動是大環,各部門、科室是獨立的小環;螺旋式上升,品質管制不是停留在原地,而是不斷總結和提高。
品質成本的概念經過多年,在許多企業中,已經形成共識而成為一種機制,甚至結合了財務成本的定期分析與檢討而成了績效管理的一環。Armand Feigenbaum先生的定義;品質成本是:「企業達成與維持某種品質水準而發生之成本,以及因無法達到特定品質水準而產生的一切成本」可以作為我們思考的基礎。
如此說來,品質成本是企業為了保證和提高產品或服務品質而支出的一切費用,以及因未達到產品品質標準,不能滿足使用者和消費者需要而產生的一切損失。品質成本一般分為:(1)預防成本;(2)評鑒成本;(3)內部失效成本及(4)外部失效成本等四類。前兩項是屬於「為確保由於要求一致而作的所有工作」的一致成本,後兩項則屬於「由於不符合要求而引起的全部工作」的不一致成本。後兩項有時又稱為「失效成本」。
如果企業的管理思維,注重「預防問題」的優先程度大於「解決問題」的時候,就更能深刻體會「品質預防和鑒定成本費用」與「產品品質不符合企業自身和顧客要求所造成的損失」的關連性。品質成本管理可以使得企業高層管理者瞭解品質問題對企業經濟效益的影響,也可成為進行品質管理決策提供重要依據。同樣的,人們充分認識降低品質成本對提高企業經濟效益的巨大潛力,而進一步提高了「品質成本管理」在企業經營戰略中的重要性。不過,過度的風險管理也有其副作用的。因此,過度的預防成本及評鑒成本,往往造成企業的負擔而未必有明顯的投資報酬效果,必須避免。
管理大師Joseph Juran在品質管理上一向強調「市場導向的品質及品質成本」。他的觀念促進了全面品質管理理論與實務的發展,因此品質由工廠的現場逐漸的依組織層級向高層管理推展。他說“品質就是適用性,這個說法,融入了設計品質、規格品質、有用性、安全性及終端使用者的反應。他借著這五項與產品相關的特質來提醒經理人在生命週期的每一階段都要嚴密的控管品質。
高階主管基於營運成敗的責任,對財務相關的獲利與損失十分重視。品質的問題,藉由品質成本的概念及品質成本管理的實踐,公司上下自然會加以重視。如此,也才能驗證戴明:「品質是從董事長室出來的」的說法。
品質成本是把產品不良所涉及的成本都包涵在內。重視品質成本,尤其用「金錢」來表示的品質問題常使經理人與高階管理者溝通有了好的工具及交集。品質成本管理制度與機制的建立,是現代公司要嚴肅思考的。
 

品質系統是什麼?它的精神在那裡?

企業經營下的品質流程、系統與技術工具是非常重要的。圖3以系統化的方式,呈現公司的產品開發流程、企業機能過程以及內外部相關的品質活動流程、品質機能系統及品質技術工具等。圖3是張友松先生與我共同思考討論後所繪製出來的,特以為念。其中在有關品質的描述中,有許多英文的縮寫,都可以在表2中找出相對應的英文全名與中文意義。



圖3企業經營下的品質流程、系統與技術工具

 

縮寫

縮寫的英文全名及中文意義

縮寫

縮寫的英文全名及中文意義

VOC

Voice of Customers(客戶的聲音)

FMEA

Failure Mode & Effect Analysis(失效模式與影響分析)

QP

Quality Plan(品質計畫)

DOE

Design of Experiment(實驗設計)

CTO

Critical to Quality(關鍵在於品質)

NPQP

New Product Quality Plan;新產品品質規劃

CTP

Critical to Product(關鍵在於產品)

VE/VA

Value Engineering/Value Analysis(價值工程/分析)

QCI

Quality Control Interface(品質管制介面)

QFD

Quality Function Deployment(質品質能展開)

CS

Customer Satisfaction(客戶滿意)

CE

Cause & Effect(因果)

QS

Quality System(品質系統)

SPC

Statistical Process Control(統計流程管制)

QA

Quality Assurance(品質保證)

Q7

品質管理7手法

QC

Quality Control(品質管制)

MSA

Measurement System Analysis

ISO

International Organization for Standardization
(國際標準機構)

IQC

Incoming Quality Control(進料管制)

QIA

Quality Improvement Activities(品質改善活動)

IPQC

In Process Quality Control;制程管制

SQM

Supplier Quality Management(供應商管理)

OQC

Outgoing Quality Control;出品管制

CRM

Customer Relationship Management(客戶關係管理)

QIP

Quality Improvement Plan;品質改善計畫

能不能從不同的層面更進一步分析品質百年來的演變?演變可以分成不同的階段嗎?

過去100多年,品質活動有很大的進展。我們從幾個方面來回顧,找出其發展的軌跡,希望能夠對未來的品質制度或管理能夠早一點體會。這幾個方面分別為:(1)歷史面;(2)觀念面及(3)制度面。基本上,品質100多年的演變是依照公司或工廠的規模大小逐漸形成。
從品質的歷史面來看,分成:(1)作業員、領班及檢驗員的品質管理;(2)統計的品質管理;(3)品質保證;(4)全面品質控制及(5)全面品質管理等。
從品質的觀念面來看,分成:(1)品質是檢查出來的;(2)品質是製造出來的;(3)品質是設計出來的;(4)品質是管制出來的及(5)品質是管理與建立良好習慣出來的。
從品質的制度面來看,分成:(1)品質是品質檢驗(quality inspection, QI);(2)品質是品質管制(quality control, QC);(3)品質是品質保證(quality assurance, QA)或稱設計品質;(4)品質是全面品質保證(total quality control, TQC );及(5)品質是全面品質管理(total quality management, TQM )。

圖1 品質100年的演變

 走進品質管理的時光隧道,我們可以將品質百年演進的過程切割成四個不同的階段:(1)檢驗員的品質管制期(1911~1938);(2)統計品質管制期(1939~1960);(3)全面品質管制期(1960~1979)及(4)全面品質管理期(1980~)。
百年來對品質貢獻的人很多,但就個人記憶所及與所受到的影響的品質大師有:(1)1924年,管制圖之父-- Walter Shewhart;(2)1925年,提出抽樣表的Harold Dodge;(3)1950年,PDCA迴圈的Edwards Deming;(4)1951年,出版品質管理手冊的Joseph Juran;(5)1961年,被尊稱為全面品質管制之父的Armand Feigenbaum;(6)1962年,推出「品管圈」概念的石川馨;(7)1966年,創造「品質機能展開」觀念的赤尾洋二;(8)1966年,設計為先的第一人,田口玄一;(9)1980年,提倡零缺點及品質免費觀念的Philip Crosby;(10)1993年,提出品質屋及魅力品質的狩野紀昭。圖2的心智圖,可以看得更清楚。

圖2  品質100年來中發展的里程碑及關鍵人物

我們將百年來品質界關鍵人物與機構的著作或成果及其重要觀念整理成表1,方便讀者瞭解與記憶。

 

年份

人物

著作或成果

重要觀念

1911

Fredric Taylor

科學管理原則(1911)

將生產的「計畫」與「執行」分開

1924

Walter Shewhart

管制圖(1924)
品質製造產品的經濟管制(1931)

管制圖,促成統計品質管理時代的開端,被稱為管制圖之父

1929

Dodge &Roming

抽樣檢驗表(1929)

抽樣表

1950

Edwards Deming

統計品質管制的基本原理(1950)

PDCA迴圈、十四點管理原則

1951

Joseph Juran

品質管制手冊(1951)

品質三部曲、品質改善十大步驟

1961

Armand Feigenbaum

全面品質管制(1961)

第一位提出『全面』的觀念者

1962

石川馨

日本式的全面品質管制(1985)

品管圈、魚骨圖及全公司管制

1966

赤尾洋二

品質機能展開:全公司品質手法(1978)

品質機能展開

1966

田口玄一

田口品質工程(1988)

田口品質工程

1980

Philip Crosby

品質免費(1980)

品質免費、零缺點(一次就做好)

1980

美國廣播電視NBC

日本能,我們為什麼不能?

美國自此重視戴明的品質經營理念

1984

Motorola公司

六標準差

建立高品質標準,GE將之發揚光大

1987

國際標準組織

ISO 9000系列標準公佈

確保全球統一的品質保證系統

1987

美國國會

成立Malcolm Baldrige國家品質獎

全力推動TQM

1993

狩野紀昭

品質正確之路(1993)

全面品質屋、魅力品質

1993

Hammer & Champy

企業再造工程(1993)

學者投入,從根本再思考

 

可不可以談談品質百年來的演變?品質管制算得上是一種科學的管理嗎?

1911年,Fredric Taylor用科學研究的方法,將生產的「計畫」與「執行」分開,使當時家族技藝師徒工匠的時代,轉換成為工廠裝配生產線的生產方式。因為如此,產品品質的把關工作由工人、領班轉為檢驗員的身上。Fredric Taylor發表的『科學管理原則』宣告了「科學管理」的開始。
1939年,第二次世界大戰爆發,美國作為同盟國的兵工廠,戰時民間物質的缺乏,導致在製造上對品質管制有不利的影響。由於在1924年及1925年Walter Shewhart及Harold Dodge提出了管制圖與抽樣表等統計工具,引發了統計品質管制的時代。這個時代,歷經Edwards Deming、Joseph Juran兩人的努力,使統計品質管制達到了最高峰。
1950年,日本的JUSE(Union of Japanese Scientists & Engineers)邀請Edwards Deming到日本演講其當時發表的PDCA迴圈及品質管制的觀念,自此,日本的工業深受其益,品質精良的日本產品一度取得了「日本第一」的名聲。1980年,Edwards Deming發表的『14點管理原則』,也深深影響了日在全面品質管理上的成就。日本在1951年設置「戴明獎」,表彰對Edwards Deming的尊敬與感謝,這是全球第一個國家的品質獎項(有個人與企業),其意義非凡。豐田汽車在1991年獲得戴明獎,董事長豐田喜一郎說:「我沒有一天,沒有想到戴明博士對豐田的意義,戴明是我們管理的核心」。
Joseph Juran同樣也強調管理的重要。他於1951年出版『品質管制手冊』,書中指出至少有80%的品質不良是要由管理負責的。他用品質三部曲(三部曲分別為品質規劃、品質管理及品質改進)來糾正不良的情形。品質規劃在於建立符合品質標準的制程;品質管制在於何時知道需採取矯正措施而品質改進則是尋找更好的做事方法。
Armand Feigenbaum在1961年出版了『全面品質管制』一書,奠定了他在全面品質管制時代的領導地位。他認為品質管制的觀念與作為,不限於生產部門而應該包括所有生產系統的內部與外部,甚或高階管理者都應該具有正確的品質管制觀念。全面品質管制時代中有巨大貢獻的還有石川馨、赤尾洋二及田口玄一等幾位日本大師。
1962年,石川馨提出品管圈與全公司品質管制的觀念。簡單的說,全公司品質管制代表了全部門參與、全員參與及全公司的品質管制。品管圈是全公司品質管制的工具。在公司的每一個單一部門,透過管理者與員工的組成團體(品管圈),透過自發性的充分溝通、討論與研究,逐步改善工作中所遇到的問題及效益。
1966年,赤尾洋二創造了將顧客的需求轉化成產品品質特性的方法。『品質機能展開』一書的誕生使得顧客所要求的真正品質能轉換成品質特性。這樣思維的搭橋行為,使得產品品質有了更實際更能量化的衡量項目。
1966年,田口玄一將工程技術與統計方法結合,應用到產品開發設計與製造流程設計改善上而創造了「品質工程」新的領域。品質工程主要的目的,期望能提升品質並能降低成本。田口玄一是在品質領域引領「設計為先」風騷的第一人,他的「田口法」,膾炙人口。後來因應市場的需求,改名為「強健設計」或稱「魯棒設計」(robust design)。
1980年,Phillip Crosby出版了『免費品質』(quality is free)一書,引領了全面品質管理的時代。事實上,他原先提出的零缺點(zero defect, ZD)及DIRFT(Do it Right the First Time)是強烈反對「一定會有某些瑕疵的想法」。他認為品質免費的觀念是企業界不應將品質努力視為成本,反而應該視為降低成本的方法。他有名的克氏疫苗:(1)共識;(2)系統;(3)溝通及(4)執行與確定方針及克氏四大定律:(1)品質就是合乎需求;(2)品質系統是預防而非檢驗;(3)工作的唯一標準就是“零缺點”及(4)應以產品不符合標準的代價來“衡量品質”,給世界很大的影響。
1993年,狩野紀昭提出全面品管屋及魅力品質的觀念。前者的理論與圖形,提醒了有心追求產品品質的人,瞭解到系統化作法的重要。HOQ(House of Total Quality Management)強調地基、地板及柱子。地基是組織原有的技術基礎;地板是各種的激勵措施而三支柱子分別代表了觀念、技術與傳達的工具。後者的魅力品質是期望超越過去的顧客的「接受」與「滿意」而達到「歡悅」的層次,基本上,是指那些「顧客沒有期待,不做沒有關係,但是作了卻引起顧客非常滿意的指數增長效果」的行為。這樣的二維品質的(two dimensional)說法,一般稱之為Kano Model。
綜合以上所述,可以看出品質在過去100年來的發展。為了加深讀者的印象,以下持續作更進一步的分析與介紹。